Dr.Shilova
ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ

ТОП-1 проблема больших компаний и что с ней делать

 01.08.2017

Большая команда может добиться гораздо большего, чем одиночные игроки. Вряд ли кого-то сейчас нужно будет в этом убеждать.

А вот какие сложности сейчас выходят на первый план в больших командах? Что больше всего тормозит их на пути к достижению целей? Чем озабочены руководители крупных компаний?

Основные общие «зарисовки» работы в крупных компаниях сегодня:

— большой объем информации по разным каналам, преимущественно электронным (почта, документооборот, CRM, чаты в сетях и т.д.);

— много отделов и сотрудников с разными задачами;

— никто не выполняет сам задачу от начала и до конца, все разбито на бизнес-процессы;

— вертикаль управления имеет 3-4, а иногда и 5-6 уровней.

Как результат:

— информационная перегрузка, затруднение в выделении главного;

— много задач категории «Выполнить вчера» и все «Важные и срочные»;

— медленные коммуникации, внутренние конфликты между сотрудниками и между отделами;

— большое количество совещаний, часто длительных и малопродуктивных;

— недопонимание картины в целом – куда мы идем и чего мы хотим, так и между сотрудниками, включая ТОПов;

— искаженное представление «вверху» о том, что реально происходит внизу;

— профессиональное выгорание, демотивация персонала, включая руководителей.

 

По результатам опроса более 100 ТОП-менеджеров крупных предприятий Институт Адизиса в 2015 году выделил ПЯТЬ самых болезненных проблем в больших компаниях:

  1. Многие принятые решения не внедряются на практике.
  2. У компании нет четких стратегических целей.
  3. Недостаточно вовлеченный и мотивированный персонал.
  4. Собственник хочет передать управление профессиональному менеджменту, но боится потерять контроль.
  5. Постоянные конфликты в команде топ-менеджеров.

 

Давайте рассмотрим отдельно первую болевую точку больших команд «Многие принятые решения не внедряются на практике». Какие могут быть причины?

Варианты могут быть связаны с самими решениями, профессионализмом их авторов, уровнем менеджмента, наличием исполнителей:

— решения слабо профессиональные, поэтому возникает сложность с реализацией;

— решения хорошие, но их очень много;

— низкая дисциплина внедрения решений;

— некому реализовывать решения;

— нет желания внедрять решения в жизнь.

 

Однако, мы не видим в ТОП-5 болей больших команд низкий уровень профессионализма менеджеров и специалистов. Кроме того, если отмотать назад лет 5-7, то в крупном бизнесе нашей страны упор был на обучение сотрудников навыкам, необходимым для работы. Приглашались внешние тренеры. Потом появились дополнительные должности – HR-менеджеры, внутренние тренеры. Обучение стало постоянным делом для многих компаний. Сотрудники стали гораздо профессиональней. В больших компаниях сейчас много специалистов и руководителей с хорошей теоретической базой и сильными навыками.

Получается ситуация, что все все знают и умеют, а бизнес так и не радует запланированной динамикой доходов и прибыли. МНОГИЕ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ ТАК И НЕ РЕАЛИЗУЮТСЯ, потому на первый план выходят рабочие взаимодействия между сотрудниками, между отделами, между ТОПами.

Слышала от одного умудренного жизнью собственника при обсуждении, какой стратегией развиваться бизнесу, фразу, смысл которой можно передать следующим образом: «Все ТОПы при обсуждении стратегии бизнеса прекрасно знают, что нужно делать. И мне все равно какой стратегией мы будем идти, главное, чтоб все договорились и шли в одну сторону, а не тратили время и силы на бесконечное согласование и разногласия»

Взаимодействие на уровне отдельных лиц теряет свою эффективность, так как принципиально важно, чтоб «в теме» были все участники реализации стратегии. Поэтому, важно проводить рабочие встречи команды. Какой же должна быть эффективная рабочая встреча?

  1. Каждый раз иметь четкую цель встречи.
  2. Не занимать много времени и не выходить из регламентов.
  3. Все участники могут конструктивно высказываться, но это не превращается в «балаган» или «поиск крайних».
  4. Процесс обсуждения должен быть понятным и наглядным.
  5. По окончанию должен быть результат, направленный на ясность реализации решения: кто, когда, как, приоритеты, ресурсы, ожидаемые результаты.
  6. У участников должна возникать ответственность за решения и желание их реализовывать.
  7. Участники должны ощущать пользу для работы от этих встреч.

 

Если рабочие встречи вашей команды проходят именно так, я вас поздравляю! И дальше можно не читать. Потому что, дальше – именно о том, как проводить такие рабочие встречи.

 

Первое, встреч не должно быть много. Много – это каждую неделю и даже месяц. Оптимально большая сессия 1 раз в году, на которой согласовываются основные направления работы подразделений компании для реализации её целевых установок, связанных с Миссией и Видением. Дальше достаточно собираться 1 раз в квартал или в полгода для обсуждения план-факт реализации стратегических направлений. Раз в месяц 2-3 часа на план-факт выполнения тактики с оценкой системы сбалансированных показателей.

К рабочим встречам нужно тщательно готовиться. Подготовка на уровне наличия перечня вопросов, которые нам нужно обсудить, не обеспечит выполнения критериев эффективного рабочего взаимодействия. 80% времени уйдет на обсуждение первого вопроса, причем обсуждать будут 2-3 самых активных, остальные будут молча кивать или тихонько погрузятся в гаджеты.

Кто должен готовить формат совещания?

Вариант первый – руководитель. На подготовку 2-3 часовой ежемесячной встречи нужно полдня минимум. На подготовку квартальной – 2-3 дня, на годовую – 2-3 недели. Всегда руководитель может выделить такой ресурс? А всегда знает, какой продумать формат, чтоб это не было так, как команда делала 3 года подряд? Кроме того, даже в самой демократичной организации, руководитель – это лидер, к мнению которого прислушиваются. Ведущий рабочей встречи – автоматически становиться лидером. Т.е. если  встречу проводит руководитель, то он лидер вдвойне. Поэтому, 80% решений в результате встречи будет его и вы не узнаете, что думают на самом деле сотрудники и каким путем хотят идти. А процент внедрения в жизнь решений сверху значительно ниже тех, которые идут от самих исполнителей.

Вариант второй – встречу готовит и проводит HR-специалист компании. Вопрос со временем остается таким же актуальным, так как часто на HR масса важных задач – подбор, адаптация, обучение, аттестация сотрудников. Выбор инструментов для обеспечения эффективного формата остается на повестке дня. Момент лидерства может иметь две грани. Если HR — лидер в компании, то будет ситуация, как с руководителем. Если наоборот, то может возникнуть невосприятие командой его роли в качестве ведущего встречи.

Вариант третий – внешний ведущий, который специализируется именно на проведении командных рабочих мероприятий, знает много техник и форматов, умеющий работать с группой на рациональном и эмоциональном уровне. Часто возникает возражение: «Как кто-то со стороны сможет разобраться в том, что у нас происходит?» Здесь важно понимать, что задача ведущего рабочей встречи не обеспечивать дополнительный уровень экспертности, т.е. рассказывать как и что нужно делать, а предоставить команде организационный консалтинг, т.е. создать такие рабочие условия собрания, о которых мы писали выше. Второе частое возражение: «Он же узнает наши секреты, фишки и т.д. А вдруг расскажет на стороне?». Да, узнает. Поэтому, перед тем как приглашать на проведение встречи, пообщайтесь с ним лично, наведите о нем справки у его клиентов. Узнайте не «сливалась» ли важная информация через этого человека. Просмотрите наличие пункта конфиденциальность в договоре. Если этот человек только этим и занимается, ему не выгодно распространять внутреннюю информацию своих заказчиков, так как на этом его деятельность быстро прекратиться. Больше информации, как правило, «сливают» уволившиеся сотрудники в результате ТОП-5 болей больших компаний.

 

После того, как определились с ведущим рабочей встречи, переходим к вопросу «Как же эффективно провести встречу команды?»

Давайте вспомним критерии эффективной рабочей встречи.

Им практически полностью отвечает организация рабочих встреч и совещаний техникой фасилитации команд. Это современный метод работы с командой или группой. Он позволяет проводить высоко структурированное собрание, на котором руководитель  (ведущий) посредством серии заранее определенных шагов приводит участников к результату встречи, который создается, понимается и принимается всеми участниками.

  1. Каждый раз иметь четкую цель встречи. Цель собрания четко определяется фасилитатором (именно так называются специалисты, проводящие встречи команд этой техникой) с заказчиком при подготовки встречи. Прописывается сценарий встречи, направленный для достижения именно этой цели.
  1. Не занимать много времени и не выходить из регламентов. Перед встречей фасилитатор планирует встречу по времени. И если у вас 10 вопросов, на которые вы хотите получить ответы от команды за 3 часа, то фасилитатор сообщит вам можно ли это сделать и на какую «глубину». После согласования целей и формата его задача построить работу команды так, чтоб все успеть в запланированное время. Это достигается четким планированием до встречи и удержанием фокуса команды на основных вопросах во время работы.
  1. Все участники могут конструктивно высказываться, но это не превращается в «балаган» или «поиск крайних». Командная фасилитация включает индивидуальную работу, в парах и в группах. Мнения и идеи всех, без исключения, участников фиксируются. Отведенное время распределяется на всех равномерно. Длинные выступления одного-двух лиц с презентациями в этом формате отсутствуют. Фасилитатор руководит процессом голосования и принятия решений.
  1. Процесс обсуждения должен быть понятным и наглядным. Все мысли и идеи переносятся на карточки и плакаты и постоянно находятся перед глазами участников в очень наглядном формате.
  2. По окончанию должен быть результат, направленный на ясность реализации решения: кто, когда, как, приоритеты, ресурсы, ожидаемые результаты. Привести к этому группу – обязательная задача фасилитатора. Кроме того, он поможет команде проверить действительно ли это те решения, которые нам нужны? Хватает ли на них ресурсов времени, финансов, людей? Правильно ли расставлены приоритеты?
  3. У участников должна возникать ответственность за решения и желание их реализовывать. Во время работы фасилитатор не дает экспертных советов, а только помогает команде найти правильные решения и согласовать свои действия для их реализации. Если это получается, то команда автоматически принимает ответственность на себя. Желание возникает, когда всем становиться ясно как, что и зачем они будут делать.
  4. Участники должны ощущать пользу для работы от этих встреч. «Мы за 1 месяц сделали то, что было запланировано на квартал, благодаря четкой расстановке приоритетов и исключению дополнительных задач, которые не относились к стратегическим выбранным стратегическим направлениям», — рассказала нам одна из заказчиков фасилитации командной работы. Конечно, от таких результатов, ощущение пользы гарантировано.

 

Подводя итоги, можем сказать, что в настоящее время на первое место в больших командах выходит проблема отсутствия реализации на практике принятых решений в результате нарушенного взаимодействия между участниками команды на разных уровнях. Помочь в этом может проведение годовых и квартальных рабочих встреч методом фасилитации команд.

 

На нашем сайте Вы можете оставить заявку на проведение фасилитации командной работы. Мы подготовим формат встречи для решения наболевших вопросов именно вашей команды. Вы в это время можете спокойно заниматься решением тактических ежедневных задач, которые, как говориться, никто не отменял.

Елизавета Шилова,

фасилитатор стратегических сессий, бизнес-тренер.

0 комментариев

Комментариев по данной теме нет.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

читайте также

Фасилитатор или Коуч: кого же выбрать?

25.08.2017 Подробнее

ТОП-1 проблема больших компаний и что с ней делать

01.08.2017 Подробнее

ближайшие тренинги по теме

Оценка и оплата труда сотрудников

2017/10/12 Подробнее

Фасилитация в бизнесе «МИССИЯ КОМПАНИИ»

Подробнее

услуги компании

Коучинг бизнес-лицей фото

Внедрение решений стратегической сессии

11.09.2017 Подробнее

Стратегическая сессия компании

25.08.2017 Подробнее