Dr.Shilova
ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ
+38 (050) 383-21-76

KPI vs OKR: в чем сходство и в чем различие

 30.10.2019

Когда в 2016 году одна из авторов статьи уходила в собственные бизнес из почти 15-ти летнего корпоративного формата международной компании, ей казалось, что систему KPI знают и используют все вокруг. Каково же было  удивление, что в категорию “знают и используют” попадало где-то 10-15% компаний. Чаще всего это был крупный бизнес. Малый и средний — и того меньше. При этом даже у этих 10-15% KPI часто были, ну скажем, с большими возможностями оптимизации. У кого-то было 26 показателей на должность. У кого-то ставка составляла 10% от фонда оплаты труда, а база KPI — 90%. При этом часто на систему KPI жаловались, что она неэффективная, демотивирующая и т.д. В общем, увидев такое безобразие в использовании KPI в компаниях  наша команда приложили достаточно много усилий по “просвещению” руководителей в этом вопросе. Десятки тренингов, выступления, публикации. С нашей помощь и с помощью других специалистов дело сдвинулось. Сейчас нам все чаще попадаются компании, в которых есть “сетки KPI” для всей компании, в которых в бюджете ФОТ разбит на “ставки” и “базы KPI”, которые каждый квартал оценивают выполнение стратегических KPI компании и корректируют показатели KPI для подразделений и должностей.

Но тут на сцене появились OKR. И началась путаница. Почему-то выступающие по OKR считали своим долгом “опустить” KPI. Причем делали это не сильно разбираясь в системе KPI. К нам начали поступать вопросы. Чаще всего один. А в чем собственно разница?

Поэтому в этой статье мы собрали основные параметры, по которым разложили обе системы достижения целей, чтоб показать, где они схожи, в чем отличие, когда хороши KPI, когда не обойтись без OKR. Снабдили наш анализ примерами и метафорами для лучшего восприятия. Надеемся, что наш труд будет полезен.

Для общего понимания, сначала метафора. Медицинская. Вы ж на сайте Dr.Shilova;) Представьте, что компания — это живой организм, например человек. Человек ставит себе амбициозную цель “Поступить в Гарвард в 2025”. Причем он не только ставит цель, но и думает над тем, что нужно сделать для ее реализации. 

Основные действия в его списке: 

  1. Получить сертификат TOEFL
  2. Найти грант на специальную стипендию
  3. Получить призовые места на профильных международных олимпиадах
  4. Изучить все возможности по бесплатному обучению в Гарварде и выбрать одну для реализации.

Человек так увлекается своей целью, что забывает есть, спать, гулять на воздухе, заниматься спортом, чистить зубы, мыться и всеми возможными способами игнорирует здравые нормы гигиены и здорового образа жизни. Рано или поздно у человека поднимается температура, сердце колотится до 150 ударов в минуту, жуткая одышка до 50. Реанимация и морг. Ой, как-то сильно трагично. Пусть будет реанимация, отделение, 3 месяца реабилитации и выздоровление. 

“Причем тут все это?!”, — возмутится нетерпеливый читатель. А при том, что в этой истории есть и  KPI, и OKR. Давайте разбираться.

Итак, начнем с названия и определения. 

KPIKey Performance Indicators или по-нашему ключевые показатели эффективности. 

OKR — Objective and Key Result или цели и ключевые результаты.

Уже нашли одно сходство — слово КЛЮЧЕВЫЕ.

KPI — Показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

OKR — Метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. 

Ключевое отличие.

KPI — для реализации стратегических и тактических целей.

OKR — для управления проектами. Понятно, что проекты тоже направлены на достижение стратегических целей. Но в фокусе все же ПРОЕКТ. 

Если капнуть в историю, то у обоих подходов “ноги растут” из классической работы “Управление по целям” Management by Objectives (MBO) Питера Друкера. Только профессор Гарварда Роберт Каплан и президент консалтинговой компании Дэвид Нортон столкнулись с тем, что измерение одних  финансовые показателей недостаточно для достижения компанией долгосрочных стратегических целей. Поэтому, они настаивали на том, что нужно измерять показатели, связанные с качеством, с процессами, с клиентами, с развитием. Так в 90-е годы родилась BSC (balanced scorecard) система сбалансированных показателей, стратегические карты и KPI. А сооснователь и CEO Intel Энди Гроув ломал себе голову над тем, как управление по целям “привязать” к сфера IT, где 99% задач — проектные задачи. В итоге придумал iMBOs, подчеркивая связь с Друкером. Название OKR было уже дано Джоном Доэром, который считает себя учеником Гроува и он как раз и развернул бурную историю OKR  в сфере IT. Начал в 1999 году с малоизвестной компании под названием Google. Стали бы OKR так популярны нынче, если б не Google? Сложно ответить. Доэр настаивает на том, что если б не OKR, мы бы не узнали Google. В общем это дискуссия по типу “яйцо или курица”. Мы оттолкнемся от факта, что известны оба.

Как выглядят KPI и OKR. 

KPI на должность состоит из 3-5 показателей. Каждый показатель сформулирован так, чтоб было понятно, что именно мы измеряем и в чем. Распределен вес показателей, так чтоб в сумме было 100%. Установлены период измерения, плановые значение, а также минимальные и максимальные значения для факта. 

Например:

KPI Вес, % Период измерения План Min Max
Процент дебиторской задолженности 20 Месяц 10 15 5

В итоге получается так называемая “сетка KPI” для каждой должности, для отделов и для компании в целом. И все это связывается с целями компании, так как основная задача системы KPI достигать краткосрочные и долгосрочные цели компании. В сетке KPI компании видно, сколько KPI направлены на оценку достижения каждой цели, сколько подразделений связываются одним KPI (каскадирование по горизонтале), сколько должностей связано одним KPI (каскадирование по вертикале). 

OKR состоит из написанной ЦЕЛИ (Objective) — в которой указано, что именно нужно достичь, и КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ (Key Results) — которые отражают КАК именно достичь цель. К обоим составляющим применяется правило  SMART. К одной цели может быть 2-5 результатов. У каждого сотрудника может быть от 1 до 3 целей. 

Пример OKR Intel (из книги Доера “Измеряй важное”):

Цель (Objective): Сделать модель 8086 самой продуктивной в семействе 16-ти битовых микропроцессоров.
Ключевые результаты (Key Results) 1: Разработать и опубликовать пять тестов, демонстрирующих высокую продуктивность семейства 8086

2: Переупаковать всю продукцию семейства 8086

3: Запустить модель 8MHz в производство

4: Разработать образец арифметического сопроцессора не позже 15 июня.

Вернемся к нашей метафоре с человеком. Что в этой истории OKR, а что KPI?

Цель (Objective): Поступить в Гарвард в 2025
Ключевые результаты (Key Results) 1. Получить сертификат TOEFL

2. Найти грант на специальную стипендию

3. Получить места на профильных международных олимпиадах

4. Изучить все возможности по бесплатному обучению в Гарварде

Это в чистом виде проект. Проект стратегический. Его реализация радикально изменит качество жизни человека. Эта цель вдохновляет. Она трудна и амбициозна. 

А где же тут KPI? А KPI не выглядят так масштабно и круто на первый взгляд.  Это температура тела, частота сердечных сокращений, частота дыхания, вес.

KPI Вес, % Период измерения План Min Max
Частота сердечных сокращений (ЧСС), уд/мин Сердце 100, Мозг — 40 Каждую минуту 70 50 90
Частота дыхания (ЧД), дых/мин Система дыхания -100, Мозг — 40 Каждую минуту 18 14 25
Вес, кг Система пищеварения 100, Мозг -20  Каждую минуту 70 60 80

Все так банально. Да! И в тоже время, если этому не уделять внимания, то Гарвард накроется медным тазом, как в нашем примере. Если бы мы разложили нашего человека на подразделения, то KPI системы кровообращения — были бы ЧСС, KPI дыхательной системы — частота дыхания, KPI системы пищеварения — вес. Такому подразделению, как мозг, мы поставили бы все три показателя — ЧСС, ЧД и вес, так как он работает в связке с сердцем, дыхательной системой и пищеварительной для поддержания этих показателей в пределах нормы. Только распределили бы мы вес для них показателей по-разному, учитывая степень влияния.

Хорошо. А как же утверждение, что KPI позволяют достигать долгосрочных стратегических целей? Этот пример про тактические. Совершенно верно. KPI могут быть бытового уровня, то есть тактические, рутинные, но это не значит, что неважные. А могут быть ого-го какие! Например. Наш человек хочет, еще пробежать марафон за 1 час. Сейчас он пробегает его за 4 часа. Садится и расписывает на год свое время по месяцам. Январь — 3,5 часа, февраль — 3,2 часа и т.д. Вот вам стратегический KPI более амбициозного характера. 

Когда на стратегической сессии команды определяют стратегические KPI компании, то следующим шагом идет работа над вопросом “А при реализации каких проектов/программ/инициатив компания сможет достичь этих KPI?” То есть стратегические KPI становятся основой для постановки OKR. Например, стратегический KPI  “Уровень дохода, уе.” может стать основой для проекта “Поступить в Гарвард”.

Еще вам одна метафора для объяснения. У вас есть авто. Вы ездите на нем по городу по рутинным делам (магазин, школа, работа и т.д). А летом собрались махнуть всей семьей в Париж. OKR —  ваша летняя поездка в Париж на авто (O). Чтоб она реализовалась нужно достичь следующих ключевых результатов: составить маршрут и забронировать отель, сделать биометрические паспорта всей семье, собрать бюджет 5000 евро. До поездки и во время следите за вашими KPI — скоростью, уровнем топлива в баке, оборотами двигателя и т.д. При этом, если у вас в семье есть стратегический KPI “Количество посещенных всей семьей стран за рубежом”, то эта поездка один из проектов, который направлен на достижение этого KPI.

По большому счету, OKR можно сделать KPI стратегического уровня и наоборот. 

KPI тактического уровня в OKR не переделать. Хотя у Доэра есть два понятия — “закоренелые” и “зажигательные” OKR. Он не приводит примеров “закоренелых” OKR, но описывает их следующим образом: “Закоренелые OKR согласованы для выполнения и мы готовы регулировать графики и ресурсы для обеспечения их выполнения.  Они касаются клиентов, заказов, финансов. Ожидаемая оценка их выполнения — 1. Их устанавливает менеджмент на уровне компании. Оценка меньше 1 требует объяснения невыполнения. ”. То есть это то, что должно быть выполнено по-любому, иначе будет большой привет “зажигательным” OKR. То есть, похоже KPI тактического уровня и “закоренелые” OKR отражают одно и то же.

В чем похожи обе системы.

И там и там авторы настаивают, чтоб нижестоящие KPI и OKR были связаны с целями компании. Оба автора рекомендуют обсуждать и согласовывать их с сотрудниками. Только тогда системы становятся жизнеспособными. При использовании KPI чаще грешат тем, что спускают KPI сверху. Даже будучи 100 раз правильными, такие KPI  вызывают кучу вопросов у сотрудников и часто демотивируют их. Рожденные в IT-сфере OKR чаще отдаются на усмотрение самих сотрудников. Эта тактика приводит к тому, что сотрудники ставят себя “ленивые” OKR, выполнение которых не приближает компанию к достижению целей. Поэтому, для связи с целями компании наиболее правильный двухсторонний процесс формирования как KPI, так и OKR. Это может быть дольше, но эффективней. 

В каких компаниях, отделах и должностях можно использовать  KPI.

Считаем, что во всех. Даже в IT-сфере. Пока светлые умы эджайлят проекты, кто-то в компании должен обеспечить поток денег, необходимый для начисления им конкурентной заработной платы. Помогут не OKR, а KPI “план продаж”, “количество клиентов”, “количество скачиваний”, “дебиторская задолженность”, “количество закрытых вакансий” и т.д. тут в помощь. Эти показатели устанавливаются специалистам и линейным руководителям соответствующих подразделений. Эти KPI не такие амбизиозные, но мегаважные, чтоб компания могла реализовывать стратегические проекты. У ТОПов должны быть KPI стратегического уровня — ROE, доля рынка, eNPS, прибыль и т.д. в зависимости от стратегии. 

Кому больше подойдет OKR. Если взять сферы бизнеса, то это консалтинг, IT. Если смотреть на подразделения, то OKR приживутся там, где работа больше носит разнообразный и творческих характер. Маркетинг, например. Если смотреть по должностям, то связи может не быть, так как сотрудник на любой должности может быть лидером стратегического проекта при желании и соответствующей компетенции. На практике чаще всего это руководители среднего звена и ТОПы.

Принципиальная разница есть в подходе оценивания и в связке с оплатой труда. 

Оценка KPI — это всегда количественное измерение результата и вывод в процентном выражении насколько показатель выполнен. При оценке KPI нельзя сказать ДА или НЕТ. То есть, не может в колонке РЕЗУЛЬТАТ показателя “Процент дебиторской задолженности” стоять “Да”. Должна быть цифра. Процент выполнения показателя напрямую связан с суммой выплаты за этот показатель. То есть чем выше процент выполнения KPI сотрудника, тем больше он зарабатывает.

В OKR принята качественно-количественная оценка выполнения. 

Есть три зоны: 

Зеленая (от 0,7 до 1) — мы выполнили!

Желтая (от 0,4 до 0,6) — мы достигли прогресс, но не выполнили до конца.

Красная (от 0 до 0,3) — мы не смогли достичь реального прогресса. 

Оценивается каждый ключевой результат и цель в целом. Оценивают и руководитель, и сотрудник. В отличие от KPI, где цифра и в Африке цифра, то в OKR один может увидеть желтый цвет, другой зеленый, так как инструмент измерения ключевого результата не всегда присутствует. Ответ ДА или НЕТ уместен для оценки выполнения.  

Связи между OKR и начислением переменной части оплаты труда нет. Авторами категорически рекомендуется ее не устанавливать, чтоб сотрудники не делали свои OKR “ленивыми”, не боялись ставить амбициозные цели. Когда у сотрудника преобладает ЗЕЛЕНОЕ — честь и хвала, более сложные проекты и может быть изменение ставки. Когда у сотрудника хронически ЖЕЛТОЕ и КРАСНОЕ — возможно, с ним стоит проститься.

 

Во время стратегической сессии определяются цели, стратегические KPI и проекты для достижения целей (OKR). Как это происходит можно посмотреть ТУТ

Чтоб распределить стратегические kPI на должности от подразделения рекомендуем вовлечь команду, тогда у каждого сотрудника возникнет понимание, как его KPI связаны с целями компании и с KPI у ребят в других отделах. Как мы это делаем можно посмотреть ТУТ.

Много полезных, понятных, коротеньких видео про KPI можете посмотреть на нашем канале

 

В таблице мы вывели основные критерии по которым можно сравнить две системы. Если какие-то критерии стоит еще вывести — пишите их в комментариях. Мы добавим.

Сравнительная таблица KPI и OKR

Характеристика KPI OKR
Расшифровка абревиатуры на английском Key Performance Indicators Objective and Key Result
Перевод Ключевые показатели эффективности (производительности) Цели и Ключевые Результаты
Авторы Нортон и Каплан Энди Гроув
Год создания 1991 1975. 1990 — Джон Доэр (Google)
Определение (Википедия) Показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. 
Из чего состоит Из 3-5 показателей KPI. По каждому показателю есть вес показателя, плановое значение, минимальное и максимальное выполнение Есть цель (что нужно достичь) и ключевые результаты (отражают ценный конечный продукт действий, которые должны привести к цели)
Что оценивает Деньги. Процессы. Развитие. Клиентов. Все, что угодно
Пример 1. Процент дебиторской задолженности

2. План продаж, у.е

3. NSP, %

Цель: выйти на зарубежные рынки в 2020

KR1 — подписать договора с 3-мя дистрибуторами

KR2 — принять участие в европейской выставке

KR3 — сделать 3 поставки товара наземным транспортом

Связь с целями компании Да. Должен быть. Да. Цель “вшита” в формулировку
Периодичность измерения мес, квартал, год квартал, полгода, год
Связь с переменной частью зарплаты есть нет
Как оценивается Количественная оценка. По каждому KPI рассчитывают процент выполнения Качественно-количественная оценка. От 0,7 до 1 — зеленый цвет

от 0,4 до 0,6 — желтый цвет,

от 0 до 0,3 — красный цвет

Подходит для оценки Операционки и Стратегии Выполнения отдельных Проектов и стратегических направлений
Для каких должностей больше подходит. У которых больше рутинных задач.  У которых больше проектных и стратегических задач. 
Какие виды выделяют 1. sKPI — стратегические или высокого уровня

2. pKPI — процессные, тактические

1. “Зажигательные” OKR —

2. Закоренелые OKR

Каскадирование (вертикальное и/или горизонтальное распределение цели по иерархии и по отделам) Есть Есть. 
Принцип каскадирования Показатель KPI называется также. От должности к должности может изменяться вес, план, значения min/max  Ключевые результаты OKR компании становятся целями в OKR подразделений/должностей
Сколько может быть в компании sKPI — 2-3 в каждом старт.направлении (итого 10-15). Общее количество (sKPI+pKPI) на все подразделения и должности до 80-100 4-5 OKR компании на квартал. И у каждого сотрудника от 2 до 4 (могут пересекаться, могут быть у всех разные). 
Сколько может быть у сотрудника 3-4 — у специалиста. До 5-6 у руководителя от 2  до 5 у любого сотрудника
Может быть ответ «Да/Нет» при оценке выполнения Нет. Должно быть цифра выполнения Может
Как устанавливаются На практике чаще сверху вниз. Хотя авторы рекомендуют обсуждать и согласовывать KPI с сотрудниками. Устанавливается OKR компании на год/квартал и доноситься до сотрудников. Сотрудники устанавливают себе OKR. Менеджеры сопоставляют насколько OKR сотрудников соответствует OKR компании.

 

 

 

 

Резюмируем.

OKR — это цели ПРОЕКТОВ разного масштаба. В них сформулировано, ЧТО нужно достичь (O) и КАК это сделать (KR)

KPI — это маячки, которые помогают понять идем ли мы к СТРАТЕГИЧЕСКИМ ЦЕЛЯМ и/или насколько хорошо работает наша компания в выполнении рутинных ТАКТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ.  

То есть это две разные системы. Но они дополняют друг друга. Иногда могут друг в друга трансформироваться. И если компания хочет развиваться, используйте и то и другое. 

Елизавета Шилова и Анна Руденко

0 комментариев

Комментариев по данной теме нет.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

читайте также

Кто больше всего не хочет ходить на работу

31.01.2020 Подробнее
strategy

Почему стратегические проекты не внедряются?

08.01.2020 Подробнее

ближайшие тренинги по теме

Внедрение системы KPI

Подробнее

Внедрение системы KPI (online)

Подробнее

услуги компании

Разработка орг. структуры компании

22.07.2020 Подробнее

Экспресс-KPI

01.07.2020 Подробнее